0=44 procent

DERFOR HANDLES DER MOD BEDRE VIDEN

Det overraskede mig faktisk. Jeg arbejder med ligestilling og diversitet hver dag. Jeg har længe ment, at vi danskere har hvilet lige lovlig længe på laurbærrene og lidt for nemt accepteret fortællingen om, at Danmark er et foregangsland, når det handler om ligestilling. Alligevel var det en overraskelse, da Dagbladet Information i onsdags bragte historien om, at i 44 procent af de største danske virksomheder er der slet ingen kvinder i bestyrelsen. Jeg vidste godt, at kun knap 20 procent af samtlige bestyrelsesmedlemmer i Danmarks 2387 største virksomheder er kvinder. Jeg havde imidlertid forestillet mig, at det betød, at der sad 1-2 kvinder i alle bestyrelser. Men nej, desværre tog jeg fejl.

Det er over 25 år siden Danmark indtog nogen form for førerposition, når det gjaldt ligestilling. År efter år er vi sakket bagud på bl.a. World Economic Forums (WEFs) Global Gender Gap report, hvor vi i 2022 indtager en 32. plads efter lande som Rwanda, Mexico, Burundi, Barbados og ca. halvdelen af de andre EU medlemslande. WEF rapporten sammenligner lande indenfor 4 områder: økonomiske muligheder, uddannelse, sundhed og politisk lederskab. I relation til bestyrelsesposter har vores skandinaviske naboer for længst overhalet og, idet ca. 40 procent af deres bestyrelsesmedlemmer er kvinder.

Imidlertid var vores nye ligestillingsminister Marie Bjerres skriftlige kommentar til Information blot, at hun glæder sig over, at Danmark er et af de lande i verden, hvor flest kvinder er på arbejdsmarkedet, samt at de danske kvinder er højt uddannet. Kære Marie, det er altså ikke godt nok.

Det er heller ikke godt nok, når vi foruden den nye analyse af kvinders repræsentation samtidig ved, at kun mellem 4-5 procent af medlemmer af danske bestyrelser er af anden etnisk herkomst end dansk. 

Jeg forestiller mig at et flertal af de bestyrelsesformænd/kvinder, der sidder for bordenden i de største danske virksomheder kender til den overvældende evidens, som findes for at diversitet blandt medarbejdere, ledelse og bestyrelse har fordele for virksomhedens bundlinje, risikoanalyse, omstillingsparathed og fremtidssikring. Den nyeste evidens fra tiden under corona-krisen viser endvidere at mangfoldighed fremmer krisehåndtering og resiliens. 

Derfor er det værd at stille spørgsmålet, hvorfor så mange vælger at handle mod bedre vidende. Hvorfor griber man ikke chancen til at få de mange fordele hentet til huse. Det ville da være en håndgribelig merværdi for bestyrelsen at skabe. 

Jeg tror, at svaret nok skal findes i en kombination af flere faktorer. Lad os starte med en, der ved noget om vanetænkning. Torben Weise fortæller os, at over for forandringerne står vanerne. Vores hjerne elsker vaner, fordi vi kan spare på energi for hver vane vi har. Vaner giver os en følelse af tryghed. Men det der føles trygt i dag, kan ende med at blive meget utrygt i morgen. Og det der føles som at sparer energi, kan faktisk ende med at koste meget mere energi. Fordi vi ikke kan følge med. Når alt omkring os forandres, kan det i sidste ende være meget utrygt at gøre som vi plejer. Så vi skal gøre op med ’plejer’ i bestyrelseslokalerne.

Et andet nærliggende svar er at hverdagsdiskrimination og køns- og racestereotyper florerer overalt i det danske samfund. Det er en sur pille at sluge og egentlig også ret tabubelagt, hvilket nok forklarer de falske og vedvarende fortællinger om, at Danmark er et foregangsland for inklusion og ligestilling.

I en virkelig god og læseværdig kandidatafhandling fra Copenhagen Business School beskriver Rabia Iqbal og Nada El Khatib hvordan bias, stereotyper, fordomme og hurtige genveje står i vejen for etnisk mangfoldighed i danske bestyrelser. Der er tale om både ubevidst bias der direkte hæmmer minoriteters og kvinders muligheder og ’similarity bias’, der handler om, at man bliver tiltrukket af den kandidat, der minder om en selv i forhold til interesser, værdier, holdninger og engagement. Dermed opstår der god kemi og alting bliver nemmere at håndtere.

Samme afhandling beskriver paradokset mellem kvalifikationer og netværk. Brug af netværket til at rekruttere bestyrelsesmedlemmer er i Danmark en helt accepteret praksis og udbredt praksis. Professionelle rekrutteringsprocesser anses ofte for at være for omkostnings- og risikofyldte. Der er således et paradoks mellem, at man på den ene side hører bestyrelsesformænd/kvinder sige, at kompetencer er altafgørende – altså at man tror på meritokratiet - og på den anden side vælger de at foretage netværksbaseret rekrutteringer. Dermed bliver meritokratiet en myte, som er med til at forhindre lige muligheder for kandidater uafhængig af etnicitet, køn osv. Netværksbaseret rekruttering er altså endnu en forklaring på hvorfor vi ikke rykker på den værdiskabende diversitet. 

Den netværksbaserede tilgang er endog så normaliseret, at den uden yderligere problematisering medtages i et lille indlæg på Børsen Uddannelse af Ulla Johanne Johansson, der ellers fremstiller en super case for mere diversitet og skæve synspunkter i bestyrelser. Her mindes potentielle bestyrelsesmedlemmer om, at de skal have de rigtige forbindelser, fordi det som regel er via netværk, bestyrelsesposter bliver besat.

I samme indlæg citeres Henriette Divert for at sige, at diversitet også handler om samtaleformer i bestyrelser, hvor medlemmer skal kunne rumme en samtale, der er fuld af nysgerrighed over for fremtiden, tvivl, flertydighed og uenighed, og det kan være følelsesmæssigt akavet og vække angsten for at fejle. Det tænker jeg også kan påvirke appetitten til at kigge udenfor de vanlige kredse efter nye bestyrelsesmedlemmer. 

Det underbygges blandt andet af, at Center for Ledelse har observeret at den danske leder nødigt ønsker at være direkte og instruerende i hans/hendes ledelsesstil. Det kan skyldes et ønske om ikke at være for konfronterende og dermed skyldes frygten for at komme til at repræsentere den ”sorte skole”. Der kan også ligge noget konfliktskyhed gemt her. Ønsker om opnåelse og bevarelse af den gode kemi og en eksplicit eller implicit opfattelse af, at for meget diversitet skaber bøvl er nok ofte medvirkende til de meget små fremskridt vi ser både i relation til ligestilling og andre former for diversitet. 

Dette bestyrkes formentlig yderligere af, at mange danske virksomheder er meget lokalt forankrede i små og mellemstore byer, hvor alle kender alle, og hvor den sunde uenighed og behovet for skæve og udfordrende synspunkter tilsidesættes til fordel for harmoni og homogenitet. 

Endelig er der hensynet til magtbalancer. Især for mindre familieejede virksomheder kan det være skræmmende og uønsket at indlemme udefrakommende i bestyrelsen. Uafhængige bestyrelsesmedlemmer har naturligvis ikke samme loyalitet overfor familieprojektet og mange vil være bange for at miste kontrollen i bestyrelsen.

Og sådan kunne man nok blive ved. Man skal altså have vilje til diversiteten og modet til at arbejde med den bias vi alle har, vores vanetænkning, vores ønske om god kemi og harmoni for at udfolde diversitetens fordele. Det lyder voldsomt, men som en, der kun har været medlem af bestyrelser med stor professionel og personlig diversitet, så er jeg overbevist om, at det har værdi langt ud over bundlinjen for alle involverede.   

Har du viljen og modet?