Se dig selv i spejlet

Uddrag af min tale ved Årets Offentlige Bestyrelseskonference 2022/23

Hånden på hjertet – hvordan har I det lige nu? Eller måske i det hele taget, når der tales om diversitet og inklusion? Nysgerrig, utryg, skamfuld, glad, stolt, desorienteret, mistroisk mm.

Bedst som vi troede, at vi havde styr på både det med køn, alder, lgbt sov, så kom #meetoo, #blacklivesmatter, nye identitetspolitiske dagsordener og bevægelser og vendte op og ned på det hele. Og nu går mange på nåle, nogle bløder, nogle er paralyseret, nogen er forgangskvinder og -mænd. Jeg møder dagligt ledere, i Danmark og resten af verden, der tager deres samfundsansvar alvorligt, men ikke helt kan navigere det hele. Der er ingen nemme løsninger eller opskrifter, men der er ret meget at vinde både personligt og organisatorisk ved vedholdende at arbejde med det.

Nye måltal for bestyrelser

Lad os se at komme til sagen og starte med det nemme: de nye måltal som skal sættes for ligestilling, og bestyrelsens rolle i det. Ja, jeg sagde det nemme.

-       Bestyrelsen skal opstille måltal for andelen af kvinder i ledelse. 

-       Det centrale ledelsesorgan skal opstille måltal for andelen af kvinder i de øverste tre ledelseslag og udarbejde en politik for at øge andelen af kvinder. 

-       Der skal årligt redegøres for status for måltal, herunder skal man oplyse grunden, hvis man ikke har opnået sine måltal. Desuden skal der indberettes om den fastlagte politik. 

-       Der skal oprette en hjemmeside, hvor andelen af kvinder i bestyrelse og den øverste ledelse offentliggøres.  

-       Endelig strammer man kravet om ligestilling til en 40/60 procentvis fordeling for hele den offentlige sektor. I dag er dele af sektoren underlagt kravet om en ”balanceret fordeling” der ligger nede på 1/3 af det underrepræsenterede køn. 

Det er jo i udgangspunktet enkelt at opstille måltal, udarbejde en politik (afhængig af ambitionsniveau), rapportere og lave en ny side på hjemmesiden.

Men hvis arbejdet med ligestilling skal bruges til andet end øget papirarbejde og kontrol, bør bestyrelser og ledelser gribe bolden og rammesætte den nye lovgivning, som en mulighed for at skabe bedre trivsel, rekruttere og fastholde nye medarbejdere, fremme innovation, bedre borgerservice, resultater, osv., gennem at identificere og arbejde med grupper, der er er underrepræsenterede eller ekskluderede fra formelle og uformelle beslutningsprocesser. Det er her bestyrelsen kan og bør tænde lyset i fyrtårnet og tage førertrøjen for at hjælpe ledelse og medarbejdere med at navigere tegnestifterne. Det handler både om at sætte ambitionsniveauet højt, men måske endnu vigtigere handler det om at forstå hvad diversitetsrejsen går ud på, mærke den på egen krop, acceptere kompleksitet og de fejl, som vil blive begået.

Casen for mere diversitet 

Der er overvældende meget evidens for, at der skaber positive resultater for organisationen, ledelsen og de ansatte. Man får adgang til mere talent. En god tommelfingerregel siger, at bestyrelsens sammensætning bør spejle det omgivende samfund, især så de kan forstå hverdagen for de elever, brugere og borgere, som får eller køber ydelserne.

Diverse bestyrelser og ledergrupper er bedre til at identificere problemer og løse dem. Der er større variation i perspektiver. Information bliver gransket og fordøjet mere. Referater bliver mere nuancerede. Mangfoldige bestyrelser og ledelser er mindre tilbøjelige til at henfalde til gruppetænkning.

Et stort flertal af unge betragter deres arbejdsplads’ engagement i mangfoldighed og inklusion som en vigtig faktor, når de vælger en arbejdsgiver. Medarbejdere er også mere tilbøjelige til at føle sig glade, engagerede og produktive på arbejdet, hvis de føler sig fuldt ud støttet og respekteret af arbejdsgiveren. Det værdsættes når ledelsen forsøger at se hver medarbejder som et unikt individ, og at den er villig til at give alle kvalificerede kandidater en chance for at vise, hvad de kan, uanset faktorer som f.eks. køn eller etnicitet.

Som I givetvis ved, har konsulenthuset McKinsey i mange år fremlagt tydeligt bevis for de kommercielle fordele, som virksomheder kan opnå ved at sammensætte mangfoldige teams, særlig på senior niveau. De seneste fund viser, at forholdet mellem mangfoldighed i ledelsesteams og økonomisk succes er blevet styrket over tid.

Trods al evidensen halter det stadig med diversitet i danske bestyrelse og på ledelsesgangene. Vi er slet og ret ikke fuldt med tiden. På ligestillingsområdet er vi blevet overhalet på af landene omkring os. Internationalt tales der tilmed om det danske paradoks. Danskere tror selv det går godt med ligestillingen, men vores kønsnormer og politikker er ganske traditionelle. I Sverige er det lige modsat. Normer og politikker er i toppen, mens svenskerne utålmodigt venter på mere. 

Casen for inklusion

Man kan ikke tale diversitet uden inklusion. I kan alle forestille Jer en smuk dansk sommermark. Vi kender den, vækstbetingelserne er ideelle og de forskellige plantesorter har fundet sig tilrette med hinanden. Hvad sker der så når vi inviterer nye eksotiske planter indenfor, den enlige kvinde eller brune mand i bestyrelsen, den synshandikappede? Mon de trives på samme måde som de andre planter? Har de bare at tilpasse sig? Skal vækstbetingelserne ændres?

Som I ved, bliver den danske arbejdsstyrke og bestyrelsessammensætning, ikke mindst indenfor visse offentlige fagområder hver dag mere divers. Beskæftigelsesfrekvensen for indvandrere fra ikke-vestlige lande har været stigende siden 2015. Den var 52,0 pct i 2015, hvorefter den gradvist steg til 65,2 pct. i 2021. Det svarer til en stigning på 13,2 procentpoint fra 2015 til 2021. I samme periode steg beskæftigelsesfrekvensen for indvandrere fra vestlige lande med 4 procentpoint, mens personer af dansk oprindelse havde en stigning i beskæftigelsesfrekvensen på 1,6 procentpoint.

Samtidig er nu 61 procent af de 800.000 personer i Danmark som lever med handicap i beskæftigelse mod 86 procent af personerne uden handicap. Beskæftigelsesgabet mellem personer med og uden handicap er således på 25 procentpoint og det er det mindste gab nogensinde.

På sygehus Lillebælt ansatte de sidste år over 60 læger og sygeplejersker fra Sydeuropa. De får naturligvis intensiv sprogundervisning. Indtil videre går det super fint, men det kræver rigtig meget af både tilflytterne og de danske medarbejdere, der også tager medansvar for at de nye kollegaer falder godt til.

På nogle arbejdspladser ses dette formentlig tydeligt, andre steder slet ikke. Mange opfatter det måske som et problem og nogle ser det som en styrke. Et er sikkert, man kan ikke stå overfor så stor en forandring i ens arbejdsstyrke uden at gøre noget aktivt. Man kan heller ikke sige velkommen til flere kvinder eller andre under-repræsentere grupper i bestyrelsen, ledelsen eller bredere i organisationen uden at have kulturforandringsbrillerne på.

Meget mere end HR

Jeg vil vove den påstand, at uden engageret og åben støtte fra bestyrelsen så risikerer all snak om ligestilling, diversitet og inklusion bare at være snak. Det er fordi det tager tid, kræfter, fokus, ressourcer og mod at begive sig ud på rejsen. Og rejsen slutter aldrig helt. Fejl er uundgåelige.

Som minimum må bestyrelses stille følgende spørgsmål:

1)    Har vi en strategi for diversitet og inklusion?

2)    Hvilke data og hvilken analyse ligger der til grund for strategien? Er analysen lavet af os selv eller af andre (diverse) eksperter?

3)    Er det en aktiv strategi, der er et centralt element i institutionens overordnede strategi?

4)    Er rammevilkårene på plads for at implementere strategien – er kompetencerne og ressourcerne på plads og hvordan måler vi på strategiens resultater?

5)    Hvad er egentlig vores motivation – nu og i fremtiden? Snakker vi diversitet, fordi der er en ny lovgivning, for at risikominimere eller for virkelig at høste fordelene ved diversitet?

Pointen er, at når I ved præcis hvor skoen trykker, så kan I sammen med ledelsen udarbejde en skræddersyet strategi og politik, der skaber resultater og forandring. Man gør desuden klogt i, altid at tage medarbejderne med på råd. Hvad er deres oplevelser med sexisme, racisme eller anden diskrimination? Føler de at deres kompetencer og ideer kommer i spil? Oplever både ledere og medarbejdere, at de eksisterende klagestrukturer virker efter hensigten? Har det konsekvenser for krænkere, når de bliver opdaget? Føler kvinderne – især unge kvinder - sig trygge i alle dele af organisationen?  

Når I så er klar, så tager I en diskussion om ledelse og ledelsesværdier – har I en samlet forståelse for, hvad god ledelse er, og hvordan den udøves? Er arbejdet med og forståelsen af diversitet og inklusion forankrede hos organisationens ledere? Få styr på både den formelle og uformelle kultur.

For at diversitet og inklusion kan blive effektive grundpiller i jeres organisation eller institution, er det nødvendigt at de integreres i organisationskulturen. Hele organisationen skal fuldt ud forpligte sig til opgaven og være opmærksom på, hvor vigtig den er. Og når det handler om kulturforandring, så ved vi nok alle, at bestyrelsen selv skal gå forrest.

Jeg har selv oplevet organisationer på tæt hold, hvor bestyrelsen formåede at undergrave fremragende politikker om ligestilling og diversitet ved ikke at tage sexisme og racisme anklager seriøst. Den sad på for mange klager om adfærd i ledelsen, der skulle være stoppet for længst. Jeg har også, som CEO oplevet en bestyrelse, som var berøringsangste overfor at drøfte racisme, mens store dele af organisationen så til dem for lederskab. Disse og andre sager var de sværeste i min karriere bl.a. fordi bestyrelserne ikke havde den fornødne viden, interesse, vilje til kunne hjælpe i nogle meget vanskelige situationer. Når det kommer til spørgsmål om eksklusion, identitet og værdier så er der ingen vej udenom. Bestyrelsen skal gå forrest.

Nu er vi så kommer til det virkelig svære, men også til der hvor rejsen virkelig bliver berigende for en selv som individ og for organisationen, hvis man tør.

Nu skal der ses på hvert enkelt bestyrelsesmedlem og den samlede bestyrelse. Er bestyrelsen selv diverse nok, vidende nok, opdateret nok, rummelig nok, modig nok, inkluderende nok, kulturbærende nok? Har I udforsket og drøftet Jeres personlige fordomme (kendte og ukendte) og stereotyper? Og har I sørget for, at de ikke påvirker Jeres beslutninger? Har I accepteret at sexisme og racisme lever i os alle og har rigtige gode kår alle vegne – også i Danmark?

Har i stillet de her spørgsmål flere gange. Det er nemlig vigtigt at understrege, at indsatsen skal være vedvarende. Diversitet og inklusion er ikke et mål, der kan klares med et enkelt kursus eller retreat. Det er et emne, som konstant udvikler sig og bliver mere og mere nuanceret. Derfor er det en god idé at holde sig løbende orienteret, så I føler, at I træffer beslutninger i tråd med tidsånden. Der er flere andre grunde, til at genbesøge emnet ofte. Man kan nemlig ikke bare beslutte sig for at være inkluderende.

Sara Louise Muhr er Danmark’s førende ekspert indenfor køn og ledelse. Ifølge Sara Louise er der utallige analyser og eksperimenter, som har vist, at kvinder systematisk bliver bedømt lavere end mænd. Og det er, fordi mange års historie og kultur påvirker os hele vejen op igennem vores opvækst, uddannelse og arbejdsliv, så vi bliver ’biased’. Og selv om måske mange af os allerede har fået bias-træning og vi både har forstået og accepteret vores irrationelle fordomme, så er de så stærke, at vi hele tiden skal søge feedback, lave korrigerende systemer og skabe dynamikker i bestyrelser, ledergrupper og teams, der dagligt overtrumfer vores fordomme. Ellers falder vi tilbage.

Diversitet handler også om samtaleformer i bestyrelser, hvor medlemmer skal kunne rumme en samtale, der er fuld af tvivl, flertydighed og uenighed, og det kan være følelsesmæssigt akavet og vække angsten for at fejle. Måske sættes nogen i forlegenhed, måske nogen skammer sig og hyggen forsvinder – i hvert fald for en tid.

Igen, der er ikke rigtig nogen vej udenom. Mange bestyrelser og arbejdspladser forsøger at tage en friktionsfri vej til diversitet og inklusion. Det er imidlertid ikke bare ineffektivt – det er også uklogt. I hvilken verden kan man egentlig have en diskussion on inklusion og derfor om eksklusion uden friktion og følelser. Disse samtaler hverken vil eller skal være friktionsfrie, og hygge må ikke være et mål. Diversitet og inklusion er ikke solskin og regnbuer, lejrbål, og rundkreds. Det handler om transformation, mindset, afkodning, aflæring, privilegier, magt og nogen gange magtmisbrug og om at bruge sine privilegier til at sørge for at marginaliserede grupper får plads og kan trives på lige fod med flertallet eller de dominerende grupper. Skam er meget ofte til stede i samtaler om ligestilling, diversitet, inklusion. Men den eneste rigtige fejl man kan gøre, som leder der ønsker at fremme diversitet, er at minimere følelsen eller sørge for, at dem der føler skam hurtigt får det bedre.

Lad mig forklare hvorfor: Du har besluttet dig for at tage diversitet og inklusion meget seriøst og nu skal hele bestyrelse trænes. Bestyrelsen er overvejende hvid, der er flere mænd end kvinder, de er heteroseksuelle, ikke handikappede og de har økonomien i orden. Da eksklusion primært rammer alle andre, dukker skamfølelsen hurtigt op, fordi bestyrelsesmedlemmerne

-       Ikke selv har oplevet problemstillingerne på egen krop

-       Ikke har gjort noget aktivt for de ekskluderede grupper

-       Selv har draget fordele af systemisk sexism eller racism.

Det er ikke en rar følelse – jeg har selv været der. Men det er rejsen værd. Man må ikke stoppe der, fordi det er akavet. Opmærksomheden fører til dybere forståelse, accept, nye værktøjer og handling.  Ved at prioritere de medlemmer, der bliver skamfulde eller defensive, prioriterer vi deres følelser over dem der bliver marginaliseret. Det kaldes også for ekskluderende inklusion, hvor man lige akkurat skimmer overfladen, men ikke rykker noget grundlæggende.

Måske kan I slet ikke vente med at komme i gang, måske er det hele stadig lidt overvældende. Det er desværre nødvendigt, at arbejde på flere områder samtidig, så man sikrer en samlet effekt. Det nytter ikke noget at få en lang række dygtige kvinder op i systemet, hvis ikke man samtidig sikrer struktur og kultur omkring dem: At de bliver hørt og får indflydelse, ikke får mindre løn end deres mandlige kollegaer eller risikerer at blive udsat for seksuel chikane. Så mister man dem hurtigt igen, og det koster dyrt. Både i genbesættelser, men også på brandet, når synliggørelsen af de manglende resultater kommer frem i den offentlige benchmarking. Og ikke mindst mister man jo netop de tilstræbte positive effekter af inklusionen og diversitet. 

Når I bruger den nye lovgivning om måltal til at tage lederskab på diversitet, så bliver det

-       Nemmere med tiden – det lover jeg

-       Let at tage diversitetsbrillerne på i alle bestyrelsens beslutninger og drøftelser (eksempel data, undervisningsmateriale, pensum, kvalitetssikring, økonomi, kundeforståelse, brugertilfredshed).

-       Nemmere at stiller dybere spørgsmål og fører tilsyn med trivsel og engagement på arbejdspladsen og bryder resultaterne ned på forskellige grupper. Mistrivsel og eksklusion hænger meget ofte sammen.

-       En leg at genbesøge emnet og det styrker sammenholdet i bestyrelsen da den individuelle og kollektive rejsen aldrig er slut. Vores irrationelle og ubevidste fordomme, vaner og kulturer trumfer oftest selv vores bedte intentioner, men sammen er I stærke.

-       Mere acceptabelt at fejle, tilgive, siger undskyld ofte, forstår at det er en livslang læreproces,

-       Troværdigt, at bruge jeres indflydelse aktivt og blive ambassadører for den rejser i er på.